努力使工人提高勞動生產(chǎn)率

從“霍桑效應(yīng)”悟到的效率管理點(diǎn)滴

    “霍桑效應(yīng)”是心理學(xué)上的一種實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)。二十世紀(jì)20至30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行的工作條件、社會因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)，是一項(xiàng)以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)分四個(gè)階段進(jìn)行：
    階段一，車間照明實(shí)驗(yàn)——“照明實(shí)驗(yàn)”   照明實(shí)驗(yàn)的目的是為了弄明白照明的強(qiáng)度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。
    階段二，繼電器裝配實(shí)驗(yàn)——“福利實(shí)驗(yàn)”
　　“福利實(shí)驗(yàn)”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量提高”的結(jié)論。
　  階段三，大規(guī)模的訪談計(jì)劃——“訪談實(shí)驗(yàn)”

　　研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)引起職工不滿的事實(shí)與他們所埋怨的事實(shí)并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對計(jì)件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費(fèi)而擔(dān)心。
　　階段四，繼電器繞線組的工作室實(shí)驗(yàn)——“群體實(shí)驗(yàn)”

    群體實(shí)驗(yàn)表明，在工人當(dāng)中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。

　　實(shí)驗(yàn)者為了系統(tǒng)地觀察在實(shí)驗(yàn)群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗(yàn)工，讓他們在一個(gè)單獨(dú)的房間內(nèi)工作。

　　實(shí)驗(yàn)開始時(shí)，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因?yàn)樵谶@里實(shí)行的是計(jì)件工資制。研究人員原以為，實(shí)行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結(jié)果卻是出乎意料的。事實(shí)上，工人實(shí)際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，而且每個(gè)工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動作和時(shí)間分析，每個(gè)工人應(yīng)該完成標(biāo)準(zhǔn)的定額為7312個(gè)焊接點(diǎn)，但是工人每天只完成了6000～6600個(gè)焊接點(diǎn)就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時(shí)間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會制定出更高的生產(chǎn)定額來。
  1名工人可以因?yàn)樘岣咚�的產(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報(bào)酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量就可以相安無事了。　　

   讀罷“霍桑效應(yīng)”實(shí)驗(yàn)報(bào)告，作為工廠的管理者會對為什么工廠的生產(chǎn)效率總是難予提升有了一個(gè)深刻的理解。

   霍桑效應(yīng)告訴我們管理者，改變工作條件和勞動效率是沒有直接關(guān)系的；提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件。作為管理者要想提高工人的生產(chǎn)效率，重點(diǎn)是要關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒。企業(yè)管理者要注重訓(xùn)練基層管理人員溝通素質(zhì)，要讓他們成為會傾聽，學(xué)會理解，在與工人相處時(shí)更為熱情、更為關(guān)心他們，要讓工人感覺到自己被重視，這樣能夠促進(jìn)人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高，最直接收益就是生產(chǎn)效率的提高。

    另一方面作為工人，他是“社會人”，即他們不單純追求經(jīng)濟(jì)收入，還有社會方面和心理方面的需求。這就要求我們管理者在管理過程要注重與時(shí)俱進(jìn)，物質(zhì)文明和精神文明都要滿足工人內(nèi)心的需求，而員工的需求點(diǎn)會隨著社會的進(jìn)步、物質(zhì)精神文明的發(fā)展而變化，這些變化是微妙的，有些人的需求點(diǎn)是不可理喻的。所以，要經(jīng)常對員工進(jìn)行正面思維的引導(dǎo)、正確目標(biāo)方向的引導(dǎo)，在滿足他們物質(zhì)生活的需求以外，要對他們的心靈進(jìn)行熏陶，使他們理解企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與社會進(jìn)步的關(guān)系，充分發(fā)揮他們的自發(fā)性合作，在個(gè)人獲得滿足的同時(shí)得到社會群體的認(rèn)知，從而滿足他們內(nèi)心的尊貴感。因此，管理者要從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產(chǎn)率。

　  作為企業(yè)除了正式組織，還存在非正式組織。譬如我們工廠，大部份的工人來自廣西、湖南、貴州等地，而這些群網(wǎng)就是在共同勞動中形成的非正式團(tuán)體，他們有自己老鄉(xiāng)的規(guī)矩，通常會有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。遇到向工廠爭取福利或待遇的時(shí)候，他們就會為共同的利益聯(lián)結(jié)在一塊，堅(jiān)不可催。這種“非正組織”對企業(yè)既有利，也有弊。管理人員要想實(shí)施有效的管理，就要注意在非正式組織感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平衡，這對有效提高我們的生產(chǎn)效率有著積極的促進(jìn)作用。