努力使工人提高勞動生產率

從“霍桑效應”悟到的效率管理點滴

    “霍桑效應”是心理學上的一種實驗者效應。二十世紀20至30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關系實驗中發現了實驗者效應，是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。實驗分四個階段進行：
    階段一，車間照明實驗——“照明實驗”   照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。
    階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”
　　“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。最后得出“改變監督與控制的方法能改善人際關系，能改進工人的工作態度，促進產量提高”的結論。
　  階段三，大規模的訪談計劃——“訪談實驗”

　　研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行訪談，發現引起職工不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發現，這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。
　　階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”

    群體實驗表明，在工人當中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。

　　實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內工作。

　　實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這里實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，或者公司會制定出更高的生產定額來。
  1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業的可能性，然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了�！　�

   讀罷“霍桑效應”實驗報告，作為工廠的管理者會對為什么工廠的生產效率總是難予提升有了一個深刻的理解。

   霍桑效應告訴我們管理者，改變工作條件和勞動效率是沒有直接關系的；提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件。作為管理者要想提高工人的生產效率，重點是要關心員工的情感和員工的不滿情緒。企業管理者要注重訓練基層管理人員溝通素質，要讓他們成為會傾聽，學會理解，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，要讓工人感覺到自己被重視，這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高，最直接收益就是生產效率的提高。

    另一方面作為工人，他是“社會人”，即他們不單純追求經濟收入，還有社會方面和心理方面的需求。這就要求我們管理者在管理過程要注重與時俱進，物質文明和精神文明都要滿足工人內心的需求，而員工的需求點會隨著社會的進步、物質精神文明的發展而變化，這些變化是微妙的，有些人的需求點是不可理喻的。所以，要經常對員工進行正面思維的引導、正確目標方向的引導，在滿足他們物質生活的需求以外，要對他們的心靈進行熏陶，使他們理解企業目標的實現與社會進步的關系，充分發揮他們的自發性合作，在個人獲得滿足的同時得到社會群體的認知，從而滿足他們內心的尊貴感。因此，管理者要從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產率。

　  作為企業除了正式組織，還存在非正式組織。譬如我們工廠，大部份的工人來自廣西、湖南、貴州等地，而這些群網就是在共同勞動中形成的非正式團體，他們有自己老鄉的規矩，通常會有一個團隊的領導者。遇到向工廠爭取福利或待遇的時候，他們就會為共同的利益聯結在一塊，堅不可催。這種“非正組織”對企業既有利，也有弊。管理人員要想實施有效的管理，就要注意在非正式組織感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平衡，這對有效提高我們的生產效率有著積極的促進作用。